宋銳:社區零售有機會誕生微信級超級入口

過去十幾年,中國線下連鎖業態一直被電商的發展所遏制,直接導致了線下零售市場的高度分散,全國600萬家夫妻老婆店一度佔據了快消品流通領域50%以上的市場。

最近幾年,電商增長的疲軟讓便利店市場的整合和重構機會開始被重視。除了區域便利店品牌揭竿而起,互聯網巨頭們也在以自己獨特的方式參与。無論是阿里的零售通還是京東的新通路,“百萬小店”的背後都是類7-11的貼牌模式。

在這樣躁動的市場中,蘇寧卻選擇了直營的模式。相比於阿里和京東,蘇寧在2018年才開始入場,但憑藉蘇寧三十年來的線下基因,在短短一年內,以直營的模式在全國開出5000多家蘇寧小店。其中,北京520家店,已經成為北京最大的連鎖小店。

但在資本的驅動下,速生速朽已經成為很多便利店品牌逃不出的魔咒。蘇寧小店堅持直營和敢於“速生”的底氣在哪裡?抓住社區零售市場的關鍵是什麼?

近日,野草新消費 深度專訪了北京蘇寧小店總經理宋銳,圍繞蘇寧小店的戰略方向,近一年來蘇寧小店的模式升級,以及對社區零售市場的機會進行了深度探討。

以下為宋銳口述整理:

為什麼要做蘇寧小店

蘇寧在1990年創立時,只有一個兩百平米的空調專用店。這三十年一步一個腳印,不斷髮展壯大。尤其是近十年,建立了很多新的產業和新的業態。

而在2017年,我們進行集團智慧零售大開發會議的時候,就明確地把蘇寧小店定位為最重要的新業態。

我是在2006年本科畢業的時候就加入了蘇寧,當時還是電器連鎖大發展的階段,所以從門店終端開始學習和輪崗。這十幾年,門店的銷售、採購管理、運營管理、店長等等都做過。

一直到2017年的四季度,我才從原本的電器公司調到現在的快消集團,負責整個小店的項目。當時大概用了一兩個月的時間來組建我們的架構和人員,開發選址,以及建設供應鏈,這些工作基本都在2017年四季度全部完成。然後到2018年1月26號,北京蘇寧小店就開始正式開業了。

“小店”是距離消費者最近的業態,有非常強的滲透率。作為服務最後一公里的連鎖便利小業態覆蓋的區域要遠小於電器店、母嬰店等專營店。但好處是,便利店的顧客就在身邊,復購率高,頻次大。

但它又不單純只是一個便利店,它還承載着集團所有產業的協同和聯動。

全國範圍的大規模開店,為蘇寧小店匯聚了非常多的客流。利用這些客流,給蘇寧的八大產業做流量反哺,這是蘇寧小店真正的使命。

以體育板塊為例,蘇寧旗下的PP體育擁有中超、亞冠、歐冠等幾大聯賽的直播賽事版權。如果我們定下規則,在蘇寧小店消費滿多少多少元即可免費看240場中超比賽,那球迷就會非常樂意買單,PP體育將會成為他們的首選。

通過這個途徑,小店將這部分龐雜又無形的群體引向了PP體育。雖然通過廣告也能形成一定的認識,但實體門店的轉化率要高得多,這種反哺非常順理成章。

再比如服務板塊,全國很多蘇寧小店還接入了家電、家政服務,房,例如家電清洗維修保養、3C產品快修、家政保潔等,一站式滿足三公里範圍內消費者的生活訴求。未來,蘇寧旗下的傢具、裝修、地暖服務等等也可以通過蘇寧小店為入口來完成,這個想象空間是非常大的。

同時,蘇寧小店的這種導流能力也可以賦能第三方品牌。比如中國電信,對電信而言,跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本,能更高效地增加網點。而且放在收銀台的蘇寧小店&中國電信聯名燈箱,每天還在向好幾百的客流做露出。

對於我們而言,新增的服務也能帶動小店自身的消費。

再比如華為,華為新出的P30有強烈的渠道品牌曝光需求,於是我們和華為合作,把一些小店包裝成華為的主題店。

如果消費者每天路過小店的時候,都看到“蘇寧-華為”的品牌,蘇寧的強項本來就是3C电子產品,等他想買手機的時候,自然會選擇在蘇寧買華為。這對於蘇寧和品牌方來講是雙贏的。

我們還提供手機的以舊換新業務。小店可以直接完成舊機評估和變現,新機也有專業的銷售人員講解,而且還附贈蘇寧電器店的優惠。這樣既能有效解決消費者需求,又能反向為電器店做引流。

除此之外,蘇寧小店還開設了快遞服務專區,作為蘇寧快遞、四通一達的代收點。因為蘇寧小店大部分都是社區店,有能力承接快遞收發業務。

對快遞員而言,本來可能要花一上午才能送完一個小區的包裹,現在依託蘇寧小店,可以直接全部放到小店。節省的半天時間,可以去送其他的地方,大大提高了效率。

對於小店而言,到店取包裹也會反向提高用戶到店頻次,增加小店流量,促成消費。

小店自發展之初至今,一直在不斷進行商品和服務項目的優化和調整,未來會有更多的東西融入到小店,比如健身、社區理髮、寵物服務、母嬰服務等等,這是市場需求驅動的。

總的來說,外部與第三方品牌合作,內部聯動蘇寧八大產業。小店成為超級流量入口的同時,也通過更多的品牌和服務提高了用戶粘性。

現在大家一提到阿里,都會想到淘寶;一提到騰訊,就會想到微信。我們希望蘇寧小店也能成為類似的超級入口,讓大家一提到蘇寧就想到蘇寧小店。

如何通過模式升級 抓住更多消費者?

我們對蘇寧小店的定位是做智慧零售服務中心,物流、金融、家居、體育等等都可以通過小店這個入口,獲得流量。反之,消費者也可以通過小店享受整個生態下的所有服務。

理想狀態下,消費者可以在這裏找到任何一種服務方式。圍繞這個目標,我們開始做蘇寧小店。

在2018年開店之初,我們是線上線下雙中心的運營模式,通過線上APP和線下店結合,做三公里內的一小時配送服務。但經過一年經營,小店的模式也發生了一些變化。

首先是前置倉,不僅能承接所有的線上訂單,還可以讓小店間形成良性周轉,同時起到2B和2C的作用。目前一個前置倉大概可以覆蓋周邊15個蘇寧小店。

2C的作用是優化配送服務。原本做配送服務,要挨個店取貨,如果附近十家店都有訂單,配送員需要每個店都跑一趟再配送給對應的消費者,是多對多的模型,很多時候效率不高。

但在有前置倉的情況下,倉內一條流水線就可以把所有訂單的商品分揀好,配送員直接到前置倉就可以取走十家店的訂單包裹,效率非常高,也節省了小店人員去打包商品的時間成本。

2B的功能是倉店之間的商品調撥。傳統便利小業態的採購基本是T+1的模式,今天發補貨訂單,明天供應商才能把貨送到店。遇到產品暢銷的時候很難及時補貨,但前置倉可以集中備貨,一小時內就能發貨到門店,能實現更好的良性周轉。

第二是社區拼團。我們叫“蘇小團”,這是我們2019年小店的重點業務板塊。本質是想藉助團長這個人群,通過微信群和小程序的模式,把商品帶到消費者身邊。

團長有嚴格的審核機制,每個團長都要通過對應區域店長的評估,接受統一培訓后才能上崗。團長怎麼來的呢?我們一個門店覆蓋若干個小區,我們把團長定義為這些社區里的“能人”。

什麼叫能人?就是社群里最活躍的人,或者是小區業主群里的核心成員。一般對應的是跳廣場舞的大媽,不上班的寶媽,他們熟悉小區里的所有人,而小區的人也信任他們。

我們全國計劃要招募十萬團長,目前已經招募了兩萬多,其中北京已經超過2700個團長。這2700個團長分佈在2700個社區,這種渠道模式和小店形成很好的互補,覆蓋了小店覆蓋不到的兩類客群。

一是沒時間來小店的人,上班族早出晚歸,不一定有時間進店消費;二是一部分“隱形”的人,他們的需求需要刺激出來,那就通過社區拼團,商品找人的形式去挖掘出這部分潛在用戶。

比如椰青這個產品,如果不推薦,不介紹,可能你一年也不會主動想到買個椰子喝。但我通過社群推薦和介紹,很多人就直接動一動手就下單了。

而且蘇小團還可以鏈接蘇寧易購的商品,因為系統和會員都是打通的,下單之後直接走易購的配送。本質上,蘇小團是一種多渠道的下沉整合。

但做社區團購這件事並不是什麼追風口,而是在發展過程中,我們意識到,存在這樣一部分用戶的需求是需要主動挖掘的,而社區團購能覆蓋這些人群,刺激出這部分需求,那這個模式就順理成章出來了。

如果什麼流行就做什麼,永遠不會有一個穩定清晰的目標。

下沉小店的空白市場在哪裡?

為了滿足不同消費場景的需求,蘇寧小店發展了社區店、CBD店、大客流店三大模型。不同業態的服務群體不同,商品結構也不同。

社區店服務一家三口,需要解決消費者的一日三餐,比如糧油調味品、水果蔬菜、早餐等等。社區店打的是共享冰箱、共享廚房的概念,消費者不用儲存蔬菜水果等生鮮或者生活用品,直接從小店拎回家就可以。另外,社區店會針對家庭居民開展更加多元的生活服務項目。

寫字樓商圈的門店的受眾是年輕人,因此會有一些進口食品、現磨咖啡和輕餐飲的產品組合,不會有很多米面糧油調味品。

大客流的門店面積相對小,針對人群情況會做簡單易拿的產品,如便當、水飲、鮮花等。

另外,我們雙模可切換的無人店目前在也南京試點,白天是正常的蘇寧小店,夜間則化身無人便利店,通過技術手段,既能降低成本,又能延長服務用戶的時間。

目前我們是以社區店為主,佔了整體的70%以上。過去大部分便利店品牌都在學習7-11等日系便利店,把重心放在寫字樓。但其實兩國的市場存在一定差異:

一是居民的消費需求不同。日本的生活節奏相對來說較快,物產資源少,食材物價高,基於此,日系便利店精準抓取客戶群體的特點,主營飯糰、便當等快餐類中食,便捷即食。這類產品的出現是和國民需求結合的產物。

但中國國情不同。比起天天買盒飯便當,大部分人更願意買一些新鮮的蔬菜和肉,回家炒個菜。因此,日系便利店在中國的商品結構只能滿足CBD商圈白領的日常需求。

二是,兩國的主力消費區域不同。日本住宅以街區劃分,沒有社區的出入口,所以也沒有社區店的概念。因此一些大型超市會直接開在地鐵口,日本人下班后直接在地鐵邊的超市就買完了。

而中國的區域劃分明顯,大家選擇在家附近的超市買菜,而不在公司附近買。所以我們看到,羅森和7-11的開店速度都非常慢。當然這根本地化也有關,外資便利店缺乏本地化資源,很難有空間為消費者提供全面的本地化生活服務。

生活習慣的差異決定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就進入了北京,當時的北京和2019年的北京截然不同。過去,CBD商圈周邊還有社區,但現在職住分離,北京的東西城、朝陽三環這些區域全是四合院或是辦公樓。

社區都轉移到了四、五環以外,甚至郊區。所以,區域市場已經發生了轉移,社區是現在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都開在商圈寫字樓,並沒有覆蓋到社區,因此我們選擇社區店作為切入口。

而且蘇寧小店開店的這兩年,剛好趕上了北京整治“拆牆打洞”,維護街面秩序的政策,不正規的煙酒小超市、早餐店、水果攤,全部被清理掉了。導致居民失去了一大批購買生活用品的渠道,而蘇寧小店正好可以成為這些需求釋放的出口。

這種市場變化的信號非常關鍵,因為很多時候打敗你的並不是競爭對手,而是誰能把握市場的變化。

比如通州成為副中心后,嚴重缺乏配套設施,我們看到機會,抓住了這個空白市場,計劃開到兩百家。而原來的辦公樓搬空后,辦公樓下的便利店自然就經營慘淡了。

社區零售要靠組合拳

1、蘇寧生態賦能

過去一年,蘇寧小店在全國一二線城市開了5000多家門店,北京開了520家,已經是北京規模最大的連鎖小店。

很多人質疑我們是不是開得太快了,這兩年確實倒下了一批跑得快的便利店,這是後端供應鏈跟不上和資金運轉不周的問題,和跑快跑慢並沒有必然關係。

雖然市場上存在巨大的需求,但很多公司並沒有相應的能力來整合更多產品和服務。小店之所以這麼快地鋪開,正是因為有蘇寧生態的賦能,所以蘇寧小店的模式和發展路徑未必適合其他玩家。

蘇寧在全國經營了近三十年的線下零售實體門店,分佈43個大區,進駐上百個地級市,人員設施配備齊全,擁有多年的屬地化運營管理能力和經驗,這些都是我們在當地的支撐。

在開店選址方面,直接由蘇寧原有的開發團隊負責。同時,基於物流快遞人員、電器售後人員等在當地社區工作經驗的反饋信息,全員參与選址,可以快速篩選出適宜開店的位置。

供應鏈方面,首先可以直接對接蘇寧易購已有的成熟供應鏈。在總部統采框架大合作的前提下,再進行屬地化合作的簽約和溝通。

例如可口可樂在中國北區由中糧負責。基於蘇寧總部和可口可樂集團合作的框架下,北京的小店會與中糧再簽約,聯繫屬地化公司,當地貨源直接配送到當地倉庫。

然後,建立海外生鮮買手團、基地直采團隊供應全國,支撐補充生鮮供應鏈。最後根據當地特色,補充建立地采供應鏈。在北京,會採購如醬肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的產品。

類似的,在南京會採購紫燕百味雞,哈爾濱是紅腸、哈啤,武漢是熱乾麵等等,都需要在當地建立地采供應鏈。

因此,蘇寧小店在國內是具有獨特性的。首先,蘇寧小店和國內其他便利店創業團隊最顯著的差異在於,蘇寧小店從一開始的定位,就不是便利店,而是融合了更多產品和服務的O2O平台,可以說起點不同。

蘇寧開小店並不是零基礎從頭搭建,而是有現成的團隊基礎的。為了細分最後一公里的消費群體,做更好的服務承接,我們才落地了蘇寧小店。不是為了開店而開店。

憑藉著全國各地二三十年的組織下沉、十年線上線下O2O的經驗,和先進的物流體系,小店具備快速開店的底氣,也能夠細分不同區域的人群提供多樣化服務。這是我們能夠滿足龐大市場需求的競爭力所在。

2、零售的核心是找到消費者,其他都是手段

技術新穎、門店眾多、服務多元,是現代綜合性便利店的三大特點。通過AI科技、智慧雲服務、物聯網技術等科技手段,精準導向特定用戶群體提供商品服務。單做其中一個,都不會取得非常好的效果。

零售的本質是商品跟服務,核心是消費者,其他都是手段,找到消費者才是最關鍵的。

不同的企業強項不同,所以發展模式不同,切入點也不一樣。但是,終極的目標都是為了消費者。着眼於最終目標,再倒推現在一步步該怎麼做。

小店的模式是,先通過快速開店,抓住了線下不同區域的消費者。再通過線上小店APP,去抓住哪些沒有時間進店但是有需求的消費者。最後通過社區拼團,抓住了第三類隱形的消費者。

以後我們還會用其他方式來抓取更多類的消費群體。比如小店周邊的企事業單位會有一些集中性的採購需求,那我們可以承接配餐酸奶之類的服務。

再像社區里有一部分五保戶或者一些需要被服務的人群,那小店也可以考慮依託蘇寧公益,結合政府的功能來做一些事情。

因此,待開發的空間還很廣,最重要的是現在所做的商品和服務,最終能不能找到對應的消費群體。我們做任何事都會圍繞着這個展開。

在穩固現有的蘇寧小店、線上APP、前置倉、蘇小團的基礎之上,在未來,橫向開店拓展覆蓋人群,縱向開闢新的渠道和服務,來服務更廣的消費者更多的消費需求,同時向蘇寧集團反哺更多的流量,創造出更多的價值和效益。

3、在社區零售藍海中,要靠組合拳

社區零售這片藍海,單一玩法肯定行不通。有多大的手,就能覆蓋多大的盤子。五個手指頭,就可以覆蓋到五種渠道。如果只做一種渠道,有可能會做到這個渠道里非常頂尖的位置,但不會做到行業頂尖。

這也是為什麼現在線上轉線下普遍存在困局的原因。渠道間的邊界是很明顯的,要想覆蓋多渠道,必須要自身的能力足夠全面。

蘇寧在整個零售發展的過程中,打的就是組合拳,而不是單一玩法。一個手指頭再強,也沒有拳頭厲害。通過組合拳的打法,相信未來會更強大。

注:文/野草新消費,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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宋銳:社區零售有機會誕生微信級超級入口

荒廢的銀行卡中未銷戶 5年後“負翁”指數多大?

荒廢的銀行卡中未銷戶 5年後“負翁”指數多大? 2019-05-07 22:46來源:貨比三家V原標題:荒廢的銀行卡中未銷戶 5年後“負翁”指數多大?貨比三家5月7日消息 現如今隨著微信、支付寶等移動支付的普及,人們出行消費付款時都不會再用到現金或者銀行卡。因此很多人都沒有再到銷戶銀行存錢的習慣,這樣一來就導致了一些人的銀行卡荒廢了,即便裡面還有剩余小額資金,很多人也都都會放置不管,不想因為卡里的幾十塊錢再專門跑到銀行取出。針對這樣的情況,一個問題就來了,如果一張沒有錢的銀行卡,又沒有及時銷戶,那麼在多年過後,我們是否會欠下銀行一大筆錢呢?我們都知道,銀行卡每年是會向用戶收取一定的管理費的,所以說哪怕我們的銀行卡不用了,因為沒有及時銷戶,這個管理費銀行還是照收不誤。通常情況下,銀行卡每年的年費是10塊錢,如果餘額低於300元的小額賬戶,那麼每個季度會收取三塊錢,這樣算下來一年就會扣除22元,5年也就積累到100多元了,雖然沒有多少錢,但總歸這些錢白給銀行還是比較冤枉的。而如果你銀行卡的餘額扣到零元時,過一段時間系統就會將你的銀行卡打入休眠期,緊接著系統就會幫你自動註銷。下面我們再來說一下信用卡。很多人在生活中因為要資金周轉就會辦理很多的信用卡,而這些信用卡人們通常不會一直用下去。但是如果你長時間不用,但是也沒有註銷的話,那麼一樣是要付年費的。我們就以中國銀行的信用卡為例來說,中國銀行信用卡是有年費的,即便長時間不用年費,一定會正常扣除,而且由於信用卡是可以透支的,如果長時間不繳納年費,透支的年費還會計算手續費,那麼時間一長累積的費用就會更高。達到了一定程度後,銀行就可能會主動找上門,要求你去還錢。而且長期這樣還會影響到個人徵信的問題,這樣對你以后買車買房都會產生一定的負面,所以建議大家,如果信用卡不用了,那麼最好還是要到銀行銷戶。來源:今日頭條聲明:該文觀點僅代表作者本人,搜狐號系信息發布平台,搜狐僅提供信息存儲空間服務。投訴本站聲明:網站內容來源http://www.sohu.com,如有侵權,請聯繫我們,我們將及時處理

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Square第一季度營收9.59億美元 凈虧損同比擴大

5月5日消息公司公布了2019財年第一季度財報。報告显示,Square第一季度總凈營收為9.59億美元,與去年同期的6.69億美元相比增長43%;凈虧損為3820萬美元,與去年同期的凈虧損2400萬美元相比有所擴大。Square第一季度業績超出華爾街分析師預期,但第二季度業績展望未達預期,導致其盤后股價跌近7%。

在截至3月31日的這一財季,Square的凈虧損為3820萬美元,每股攤薄虧損為0.09美元,這一業績不及去年同期。在2018財年第一季度,Square的凈虧損為2400萬美元,每股攤薄虧損為0.06美元。不計入某些一次性項目(不按照美國通用會計準則),Square第一季度調整后每股攤薄收益為0.11美元,高於去年同期的0.06美元,超出分析師預期。財經信息供應商FactSet調查显示,分析師平均預期Square第一季度每股收益為0.08美元。

Square第一季度總凈營收為9.59億美元,與去年同期的6.69億美元相比增長43%。不計入某些一次性項目(不按照美國通用會計準則),Square第一季度調整后營收為4.89億美元,高於去年同期的3.07億美元,超出分析師預期。FactSet調查显示,分析師平均預期Square第一季度營收為4.80億美元。

Square第一季度調整后EBITDA(即未計入利息、稅項、折舊及攤銷的利潤)為6170萬美元,相比之下去年同期為3590萬美元。Square第一季度總金額(GPV)為226億美元,與去年同期相比增長27%。

Square第一季度虧損為2200萬美元,與去年同期的運營虧損2100萬美元相比有所擴大。

Square第一季度總運營支出為4.19億美元,相比之下去年同期的2.76億美元。其中,產品開發支出為1.54億美元,相比之下去年同期為1.05億美元;銷售和營銷支出為1.34億美元,相比之下去年同期為7730萬美元;總務和行政支出為1.02億美元,相比之下去年同期為7550萬美元;交易、貸款和超前損失為2780萬美元,相比之下去年同期為1800萬美元;已獲得客戶資產攤銷支出為210萬美元,相比之下去年同期為270萬美元。

Square預計,2019財年第二季度該公司的總凈營收將達10.9億美元到11.1億美元,調整后營收將達5.45億美元到5.55億美元,按中值計算的同比增幅為43%,未達預期;調整后EBITDA將達9000萬美元到9400萬美元;每股虧損將達0.05美元到0.07美元;調整后每股收益將達0.14美元到0.16美元,未達預期。FactSet調查显示,分析師平均預期Square第二季度每股收益將達0.18美元,調整后營收將達5.57億美元。

Square還預計,2019財年該公司的總凈營收將達44.1億美元到44.7億美元,相比之下此前預期為43.5億美元到44.1億美元;調整后營收將達22.5億美元到22.8億美元,按中值計算的同比增幅為43%,相比之下此前預期為22.2億美元到22.5億美元;調整后EBITDA為4.05億美元到4.15億美元;每股虧損為0.05美元到0.09美元;調整后每股收益為0.74美元到0.78美元,其中值超出預期。據雅虎財經匯總的显示,分析師平均預期Square全年每股收益將達0.74美元。

當日,Square股價在紐約證券交易所的常規交易中上漲0.80美元,報收於73.62美元,漲幅為1.10%。在隨後截至美國東部時間周三下午6點04分(北京時間周四凌晨6點04分)的交易中,Square股價下跌4.87美元,至68.75美元,跌幅為6.62%。過去52周,Square的最高價為101.15美元,最低價為46.50美元。

網站內容來源http://www.dsb.cn/

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【FinTech】「非接觸式支付」成大功臣 英國簽帳卡使用首超越現金!

匯流新聞網記者洪雅筠/綜合報導

英國的行動支付趨勢已勢不可擋,近日有外媒指出,拜非接觸支付技術所賜,英國消費者在去(2017)年所使用的簽帳金融卡(debit card)金額高達132億英鎊,高於使用現金付款的131億英鎊,首次成為英國人最常使用的付款方式。

根據英國金融公司的數據顯示,去年簽帳金融卡的金額首次超越了現金支付,而2017年現金支付的總交易量和2016年的150億次的相比,下降了15%,2017年更有340萬個英國消費者從不使用現金消費。

據了解,非接觸式支付技術的發展,成為簽帳金融卡使用成長的主因;非接觸式支付方式從使用型態可以區分為電子票證、手機信用卡、行動錢包三大類,民眾能夠連接到自己的手機、智慧手錶、平板進行付款。2017年英國的非接觸支付使用次數(包含簽帳金融卡與信用卡)增長了97%,來到560萬次,目前全英國共有63%人口都使用此技術進行付款。

英國支付公司Barclaycard的業務發展總監Adam Herson表示,近期我們能看到穿戴式裝置以及行動支付的使用激增,這為消費者和品牌商創造了新的體驗與機會;越來越多的消費者能將他們的付款配件與其生活品味相匹配。

據數據顯示,2016年時英國成年人平均每個月有五次透過非接觸方式付款,到2017年時已成長至每個月九次。

英國財政當局表示,儘管預計未來十年內的現金使用量將持續下滑,但現金的支付方式將不會死亡,在金融簽帳卡之後,現金仍是國人第二常使用的付款方式。

根據最新的全球行動支付普及率數據顯示,目前全球行動支付的普及率最高的國家為中國的6成,接著是英國的5成5。英國金融公司的CEO Stephen Jones表示,「儘管英國正轉型為現金不如以前這麼重要的經濟體系,但它將繼續成為多數民眾重視和支持的支付方式。」

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【Fintech】Snap關閉支付服務!打不過Venmo又有Google、蘋果夾擊

匯流新聞網記者藍立晴 / 綜合報導

社群軟體Snapchat母公司Snap日前宣布推出近4年的支付服務Snapcash即將在下(8)月30日正式關閉。

Snapcash是Snap在2014年推出的支付服務,當時Venmo還只是少數能點對點(P2P)支付的應用程式,使用者可以將現金直接在手機上轉帳給親朋好友。但隨著時間推移,Venmo已成為美國最大的支付服務之一,Snapcash又面臨Google、蘋果等大型競爭對手夾擊。

Snap在聲明中指出,Snapcash是該公司與Square合作推出的產品,很感謝過去四年來Snapcash用戶們的支持以及與Square的合作夥伴關係。雖然該公司沒有清楚說明,但使用率過低可能是讓Snap關閉Snapcash的原因之一。此外,Snapchat曾在推出Snapcash的同年發生過第三方應用程式將用戶的對話紀錄、照片、影片外流的資安事件,可能間接導致用戶對使用該公司支付服務的意願下降。

研調公司eMarketer指出,美國P2P行動支付用戶總數預計將在今年達到8,250萬人,增長近30%,相當於該國智慧手機用戶的40.5%,並預計P2P行動支付的交易量將在今年增長37%,達到1,670.8億美元。

▲研究調查公司eMarketer在今年5月公布的美國行動支付品牌成長預測,圖表預測Venmo將在今年被第二名的Zelle超越,Sqare Cash緊追在後,卻不見Snapcash的蹤影。/新聞照來源:eMarketer

此外,值得注意的是,P2P行動支付的範圍已從現金交易發展至加密貨幣交易,Snap的合作夥伴Square便在上(6)月獲得了加密貨幣交易許可,用戶們可以在該公司的Cash應用程式上互相交易各種加密貨幣。

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【Fintech】Snap關閉支付服務!打不過Venmo又有Google、蘋果夾擊

【區塊鏈】傳媒進軍加密行業!富比士推加密貨幣追蹤系統

匯流新聞網記者藍立晴/綜合報導

傳媒進軍加密行業又一例!富比士傳媒(Forbes Media)近日宣布旗下加密貨幣追蹤系統已發布beta測試版,該系統將提供數千種加密貨幣的即時定價、交易量以及交易排行榜等資訊,提供使用者觀察市場趨勢。

富比士傳媒與NewCity Digital、NewCity Capital以及trade.io共同合作推出加密貨幣追蹤系統Forbes CryptoMarkets,提供全球加密貨幣的全面追蹤,並且提供加密貨幣、區塊鏈等領域即時新聞,包括富比士網站內容以及其它權威性新聞來源。

提到富比士就不能少了該公司最為知名的「排行榜」,Forbes CryptoMarkets內還將提供FB30(富比士加密交易排行榜前30名)、FB10(富比士加密交易排行榜前10名)以及區塊鏈、DApps全球排行榜等,助使用者掌握加密行業趨勢;Forbes CryptoMarkets將提供7種語言,包括英語、法語、俄語、漢語、日語、韓語、越南語。

過去富比士曾攜手區塊鏈新聞平台Civil,將加密貨幣、區塊鏈等相關內容放至該平台上,其它傳統內容出版商如《美聯社》(Associated Press)也在與Civil的合作對象當中,幫助內容商將內容永久存於以太坊區塊鏈上,防止內容機構的管理層或政府修改或刪除這些內容。

Civil也並非唯一一個面向新聞媒體業的區塊鏈新創公司,包括Nwzer、Userfeeds、以及由《華盛頓郵報》(The Washington Post)前副總裁Jarrod Dicker創立的Po.et,都在嘗試將區塊鏈技術應用在內容產業中,盼能翻轉全球媒體業正面臨的慘況。

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市場好震盪 股票怎麼挑? 低波概念存股懶人包 全包式投資更抗震

匯流新聞網記者李盛雯/台北報導

 

受到國際金融市場情勢影響,十月台股跌破萬點以來,波動劇烈,也衝擊投資人的信心,擔心市場波動大,投資人不知怎麼選股投資,建議直接買進具有「低波動」概念的ETF,透過一次打包多檔優質中大型股的方式,達到相對抗震又能有優異殖利率的抗震效果。

回顧過去十年,金融市場曾相繼受到雷曼風暴、希臘債務危機、美債降評和人民幣重貶等重大事件衝擊,但低波動指數不僅一路領漲,表現更完勝大盤,主要原因在於其成分股都是獲利穩健成長、籌碼穩定的好股票,即使面臨景氣循環低谷,或金融海嘯等影響全球的突發事件,仍能安然度過,是投資人可以安心長抱的好標的。

根據「臺灣指數公司低波動精選30指數」觀察其目前前六大持股依序為中華電、南亞、國泰金、中信金、富邦金、中鋼等,皆為市場上殖利率高且股價穩健的好股票,是投資人在做退休理財、長期存股時,常選擇的標的。除此之外,透過指數編制規則,每年將淘汰波動度過高的成分股,希望進一步能達到趨吉避凶的效果。截至上週五(11/16),該指數今年以來的總報酬率8.06%,遠優於加權指數的-4.75%、臺灣50指數-3.5%及傳統高股息指數的2.68%,顯見在市場波動大時,提供良好的防禦性。

基金經理人蘇鼎宇表示,第四季以來全球股市進入大震盪行情,低波動指數抗跌領漲的特色在此時更能突顯出來,跌幅明顯低於大盤,抗震度極佳,同時持股周轉率亦較低,是最能夠讓投資人安心選擇的好標的,因此,低波動概念股相當於「存股懶人包」,一次將好股票全包在一支ETF,就能享有抗震且低波動的優點,進一步來說,不論何時進場都是好時點,是現代人必備的核心資產配置工具。

 

低波30指數前十大成分股及殖利率

排序 股票代號 股票名稱 權重 交易所公告殖利率
1 2412 中華電 10.33% 4.51%
2 1303 南亞 8.25% 6.47%
3 2882 國泰金 7.88% 4.90%
4 2891 中信金 7.79% 5.06%
5 2881 富邦金 7.28% 4.47%
6 2002 中鋼 5.80% 3.59%
7 2886 兆豐金 5.50% 5.66%
8 2884 玉山金 4.32% 5.82%
9 2892 第一金 3.94% 4.89%
10 2885 元大金 3.38% 3.54%

資料來源:國泰投信整理,2018.11.20

新聞照來源:圖片翻攝自網路

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